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Diario del CEO

Más allá del arte: El período de adolescencia de PrestaRock.

Todo lo que describí en los últimos dos posts se puede comparar con criar a un niño. A menudo he dicho y escrito que construir una empresa se sentía como criar a un niño. Como cualquier padre primerizo, no tenía idea de cómo resultarían las cosas, pero lo hicieron. Por un lado, las cosas se fueron encajando naturalmente, mientras que por otro, tuve que educarme leyendo libros y buscando conocimiento.

En mi post anterior, mencioné un libro con un título simple pero un contenido profundo que cambió por completo mi perspectiva sobre el liderazgo. Me di cuenta de que el papel de un líder no se trata solo de gestionar proyectos o escribir especificaciones, sino de nutrir y construir un equipo, ser parte integral de él, liderar con el ejemplo y desarrollar habilidades blandas esenciales.

Descubrir la esencia del liderazgo me llevó a explorar aún más. Sentí como si hubiera subido una pequeña colina solo para descubrir montañas imponentes a lo lejos que aún tenía que escalar. Esta etapa de crecimiento se describe mejor como la transición de la impotencia—cuando todo parece estar saliendo mal y la duda de uno mismo se filtra—hasta la realización de que las respuestas existen. Todo lo que quedaba era seguir el camino correcto, seguir aprendiendo y confiar en que las cosas eventualmente se alinearían.

Saber que existen respuestas trae una sensación de calma. Esta realización se aplica no solo al liderazgo, sino también a la formación de empleados. Un empleado recién contratado a menudo se siente como un gato arrojado al agua—con los ojos abiertos, en pánico y buscando estabilidad.

Constantemente me preguntaba por qué me costaba que los empleados se adhirieran a éticas laborales básicas y se presentaran puntualmente. ¿Necesito enseñarles a cada uno cómo emitir facturas personalmente? ¿Debo explicar repetidamente cómo usar nuestro sistema de gestión de proyectos, ASANA, o cómo comunicarse con los clientes? Estos pensamientos seguían rondando por mi mente. ¿Cómo hacen los empleados en otras empresas para presentarse y saber qué hacer?

Al principio, asumí que eran como yo—aprendices rápidos que se adaptaban mediante la observación. Pero al contratar especialistas junior, me di cuenta de que esto no siempre era el caso. Necesitaban orientación estructurada, explicaciones claras y transferencia de conocimientos. El desafío era que no tenía idea de cómo hacer esto. Ni siquiera podía visualizarlo. Y como dijo famosamente A. Einstein, la imaginación es todo. Si no puedes imaginar una solución, no puedes resolver el problema.

Esto me llevó a mi próxima fase de crecimiento, que se centró en abordar desafíos estructurales. Como persona técnica, encontré que estos eran más fáciles de entender. El segundo libro fundamental que leí fue De Artesanía a Negocio por Nerius Jasinavicius. Su título coincidía perfectamente con la transformación de mi empresa.

Durante los primeros cuatro años, operamos como un taller artesanal. Yo era el zapatero, reparando zapatos mientras unos pocos aprendices aprendían junto a mí. Y vivíamos bastante bien. Sin embargo, el libro fue desafiante, principalmente debido a su fuerte énfasis en los procesos de flujo de trabajo y fórmulas complejas. La lección clave fue la diferencia fundamental entre artesanía y negocio.

Como mi colega Nerius lo explica, un negocio debe generar ingresos. Como artesano experto, prioricé entregar un servicio de alta calidad sobre maximizar el beneficio. Esta mentalidad sigue dando forma a mi enfoque hoy. Creía que si trabajabas bien, el dinero seguiría. Aunque esto era parcialmente cierto, aprendí que no significaba subvalorar los servicios o descuidar el aspecto financiero del negocio.

La segunda realización significativa fue comprender que un negocio es un sistema. No debería involucrarme en cada tarea, sino centrarme en el trabajo más estratégico. Aunque expertos en negocios como Brian Tracy enfatizan la contratación de personas con tarifas por hora más bajas para tareas rutinarias, esta realización no llegó instantáneamente. Caí en la trampa común de liderazgo de creer que, dado que sabía hacer algo mejor, debería hacerlo yo mismo.

La tercera lección fue sobre restricciones, toma de decisiones y sistematización—esencialmente una introducción a la Teoría de las Restricciones. El libro no proporcionó una guía paso a paso sobre cómo crear y documentar procesos, pero sirvió como una puerta de entrada al aprendizaje más profundo. Recomiendo encarecidamente una formación similar para cualquier líder.

La cuarta percepción giraba en torno a la visión, misión y valores. Solía desestimar estos como eslóganes corporativos mostrados en las paredes de la oficina y los sitios web. Con el tiempo, me di cuenta de que la cultura de la empresa es auténtica y se forma mediante objetivos claramente definidos y una visión bien articulada. Me llevó casi cuatro años dirigiendo un negocio entender esto.

El quinto desafío fue el manejo de presupuestos, flujo de efectivo y procesos de flujo de trabajo. Al principio, estos conceptos parecían abstractos. Leer sobre ellos se sentía como leer sobre habilidades blandas—reconoces su existencia pero no comprendes completamente su impacto. Solo más tarde aprecié la importancia de su papel en las operaciones comerciales.

La sexta realización, que llegó más tarde, fue que el liderazgo puede ser solitario. Se está hablando cada vez más sobre cómo los propietarios de empresas a menudo se sienten aislados en su viaje. Yo ciertamente me sentía así. A pesar de establecer un ejemplo—trabajando largas horas, siguiendo los principios de Brian Tracy, manteniendo los valores fundamentales—parecía que a los empleados no les importaba. Se sentía como si no estuvieran invertidos en mí, en la empresa o en su éxito. Estaba solo.

Esta soledad desapareció cuando me uní al programa de formación anual De Artesanía a Negocio (AMVER). Estaba diseñado para personas como yo que se encontraban dirigiendo empresas sin haberlo planeado. A través de lecciones estructuradas, discusiones semanales y apoyo entre pares, adquirí conocimientos y un sentido de comunidad.

Me di cuenta de que no estaba solo. Incluso los líderes de empresas con menos de 100 empleados enfrentaban luchas similares. Recuerdo una historia sobre el CEO de una de las mayores fábricas químicas de Lituania. Él aprobaba cada compra de papel higiénico, y sin su aprobación, nada sucedía. Había construido todo un conglomerado centralizando el control.

Tuve que elegir mi camino. Vi cómo esta empresa se desmoronaba después del fallecimiento del CEO, y supe que esa no era la respuesta. También estaba exhausto de hacerlo todo yo mismo. Ya no quería sentirme solo ni trabajar más duro.

Establecí un nuevo objetivo: construir una empresa estructurada y escalable. Busqué inspiración en DevBridge, una empresa que admiraba por su combinación de eficiencia estadounidense y liderazgo de alta calidad. Mi visión era liderar una empresa internacional con ~200 empleados, donde ya no necesitara involucrarme en las operaciones diarias.

Brian Tracy enseñó: Encuentra un modelo a seguir y conviértete en él. Elegí a Viktoras Gurgždys a quien tuve la oportunidad de conocer durante mis años universitarios. Su liderazgo resonó conmigo, y me imaginé siguiendo un camino similar.

¿Y cómo se desarrolló todo? Esa es una historia para el próximo post.