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Diario del CEO

Burbujas que Debían Estallar: Mis Primeros Pasos como CEO

Un profesor solía decir que dos programadores son más lentos que uno. No lo creía hasta que comenzamos a trabajar en equipo en PrestaRock. ¡Resulta que es cierto! Y probablemente ni siquiera se trate de la programación en sí misma, sino del trabajo en general—cuando se requiere un esfuerzo adicional para que otra persona pueda hacer lo que tú ya sabes cómo hacer. No lo consideraba antes de fundar mi empresa. ¿Qué otras burbujas se han desinflado para mí?

Tan pronto como comencé a trabajar desde una oficina, después de la euforia inicial de ser el jefe de una empresa, rápidamente me di cuenta de que el chat y las conversaciones por Skype no eran suficientes para asignar y describir tareas adecuadamente. Todo se perdía, desaparecía, se volvía confuso o se olvidaba.

Como seguía leyendo muchos blogs en ese entonces, había escuchado acerca de herramientas recién emergentes como Trello y Asana, que probablemente estaban en sus primeras versiones cuando comenzamos. Después de probar solo un par, basé mi elección en un criterio: escribir una tarea no debería ser más complicado que escribirla con un bolígrafo en papel. Naturalmente, mi elección fue Asana, que todavía usamos hoy en día.

Si quieres que alguien complete una tarea correctamente, debes describirla claramente, estructurarla, acordar puntos de control y plazos, definir el resultado esperado y establecer criterios de evaluación. Esta es una delegación típica. Pero recuerda, yo era un estudiante de cuarto año que no sabía nada al respecto. ¿Sería suficiente una descripción de tarea de cinco palabras para que mi nuevo colega completara el trabajo? ¡Seguro que sí! ¿Funcionó? ¡No!

Si bien encontrar una herramienta de gestión de proyectos o, más tarde, una herramienta de seguimiento del tiempo fue relativamente simple, desarrollar habilidades blandas me llevó buenos tres o cuatro años después de fundar la empresa. Había asumido que todos eran como yo o, al menos, como mis antiguos colegas, que siempre tenían más experiencia que yo.

En la agencia de publicidad, aprendí de un gran y conocido locutor de radio y un jefe de proyecto que entendía el marketing a la perfección. En una empresa con sede en EE.UU., aprendí programación de especialistas con años de experiencia, que tenían casi el doble de mi edad y tenían tanto conocimiento como años de vida que yo. Estaba en una burbuja.

Por ejemplo, el primer empleado de mi empresa tenía una tendencia crónica a llegar tarde. Era su primer trabajo, pero probablemente en toda su vida, nunca había llegado al trabajo a las 9:00 a. m. como estaba programado. Siempre llegaba al menos a las 9:20 a. m., a veces incluso a las 9:40 a. m. Y cuando le preguntaba qué pasaba, decía que no podía llegar a tiempo. Sin razón. Simplemente no se levantaba temprano.

Yo crecí con la comprensión—de mis padres y otros—de que si querías tomar té antes del trabajo, llegarías a las 8:45 para tener tiempo de prepararlo para que a las 9:00 ya estuvieras sentado en tu escritorio, listo para trabajar. Créeme—esas primeras semanas fueron impactantes. Mi mentalidad empresarial ingenua en ese momento lo empeoró: cada minuto del tiempo de un empleado debería usarse para trabajar, y si hacían cualquier otra cosa—incluso por un momento—eso era una pérdida.

Llegar a las 9:30, irse a las 18:00 y tomar constantemente descansos largos para comer—pensé que intentaba engañarme. Era joven y tonto.

Curiosamente, en toda mi carrera de diez años, nunca tuve otro empleado que llegara tarde al trabajo. Pero ¿cómo se resuelve tal problema? Como con herramientas de gestión de proyectos—no tenía ni idea de qué hacer. Mi primera reacción fue enojo, un tono estricto y una “charla” sobre cómo “debe” estar en el trabajo a tiempo porque “así es como lo hace todo el mundo, y eso es normal”.

Hecho: tales conversaciones no funcionan.

En ese momento, nunca había oído hablar de acuerdos con empleados, establecimiento de límites o expectativas en el lugar de trabajo. Lo más frustrante era que por más que lo regañara o lo criticara, su comportamiento nunca cambió. No podía haber cambiado. Todo esto no ayudó a construir una buena relación ni a aumentar mi confianza como líder. ¡Yo era el jefe! Él tenía que escucharme.

La tercera burbuja estalló cuando intentamos contratar a un tercer colega unos seis meses después. Me di cuenta de que no todos serían como yo cuando un nuevo programador junior escribió código no dentro de métodos en clases sino entre ellos.

Él dijo: “Mi código no funciona, y estoy obteniendo errores extraños”.

No podía entender lo que veía cuando fui a revisar. Incluso hoy, me cuesta encontrar una buena analogía para una persona no técnica. Imagina a alguien que necesita aspirar una alfombra pero se queda parado allí, mirando al techo, diciendo: “No entiendo cómo aspirar el techo con esta aspiradora”. Fue un desastre.

Fue entonces cuando entendí que no todos los contratados pueden o querrán ser programadores. Después de hablar con mi segundo empleado, me di cuenta de que había ingresado a TI únicamente por la promesa de un salario alto. Una vez me dijo: “Amo la historia—no necesito estudiarla; simplemente la entiendo. Pero quiero ser especialista en TI porque aunque sea malo, aún ganaré más que un buen historiador”.

Y en ese momento, mi mundo se detuvo por unos segundos.

La tecnología de la información ha sido mi vida desde los 13 o 14 años, cuando instalé DOS y soñaba con tener una computadora. Mientras tanto, mi colega, con quien ya había trabajado, cometió muchos errores. A pesar de haber descubierto la TI de manera similar a la mía desde la infancia, era descuidado y perezoso y, como muchos programadores, odiaba probar y verificar su código.

Así que ahí estaba yo, con mi ego excesivamente confiado, sin herramientas de delegación adecuadas y dos empleados: uno en el campo equivocado y otro descuidado, impuntual y difícil de comunicar. ¡Qué comienzo tan fantástico, ¿verdad?

En resumen, cuando no tienes experiencia en gestión, administración de empresas o liderazgo y el negocio “sucede”, careces no solo de herramientas esenciales como comunicación, gestión de tareas y software de seguimiento, sino también de habilidades blandas esenciales—cómo trabajar con las personas, qué decirles, cómo decirlo y cómo comunicarte de manera efectiva. Comprendí que necesitaba tener algunas habilidades blandas solo después de dos o tres años de tener una empresa.

Sin mencionar que un proceso de contratación no debería involucrar solo una rápida charla y decidir contratar a alguien porque parece decente y parece estar bien. No significa que será un buen especialista si parece normal.